ANA SAYFA BLOG HUKUK BÜROLARINDA PERFORMANS VE YETENEK YÖNETİMİNİN ÖNEMİ

22 Kasım Pazartesi, 2021

Av. Bengü Kardaş ile Hukuk Bürolarında Performans ve Yetenek Yönetiminin Önemi

Arçelik A.Ş., Roketsan, Deloitte gibi kurumsal şirketlerde uzun yıllar Hukuk Müşaviri olarak görev yapan Av. Bengü Kardaş ile Hukuk Bürolarında Performans ve Yetenek Yönetimi üzerine konuştuk.

1. Merhaba, okuyucularımız adına sizi tanımak isteriz. Biraz kendinizden bahseder misiniz?

Merhaba Bengü Kardaş ben, bugüne kadar Deloitte, Roketsan ve Arçelik gibi yerli ve uluslararası firmalarda in-house Avukat/Hukuk Müşaviri görevlerinde bulundum. Ayrıca Öngören & Karali Hukuk Bürosunda Ortak Yönetici Avukat olarak görev aldım. Yaklaşık 19 yıldır bu mesleği severek icra ediyorum.

1 yaşında Golden Retriever cinsi kızım var. Şu an iş dışında arta kalan vaktimin çoğunu onu büyütmekle geçiriyorum, çok büyük bir zevk benim için.

2. Kurumsal yapılarda performans yönetimi IK departmanı tarafından çeşitli metodolojilerle yapılıyor. Peki hukuk bürolarında performans ve yetenek ölçümü, kim tarafından nasıl uygulanıyor, neler göz önünde bulunduruluyor?

Bu soruyu geçmişte görev aldığım Öngören & Karali Hukuk Bürosunu göz önünde bulundurarak cevap vermek isterim. 10 kişiden oluşan hukuk büromuzda “Performans ve Yetenek Yönetimi” aslında tek bir kişi tarafından ve sadece üstten alta doğru yapılmıyordu. Düzenli ve düzensiz olarak yaptığımız toplantılarda üstten-alta, alttan üste, peer’lar (eş düzey çalışanlar) arasında da “geri bildirim-feedback” ve “açık iletişim” yoluyla sürekli yapılmaktaydı.

Kurucu ortak avukatlarımızın yaşı ileri olmasına rağmen genç avukat arkadaşlarımızın fikir ve geri bildirimlerine açık olmaları, hoşgörü ile karşılamaları ve hatta gereğini yerine getirmelerini inanılmaz olgun, ileri görüşlü bir liderlik örneği olarak görürdüm. Ekip yönetiminde bu yaklaşımın oldukça faydalı olduğunu düşünüyorum.

3. Küçük hukuk büroları ile büyük hukuk bürolarının performans ve yetenek ölçümleri farklılık gösteriyor mu?

Büyük hukuk bürolarının, büyümesindeki esas nedenlerden biri de kurumsallaşma yönünde attıkları adımlar... Dolayısıyla küçük ve gelenekçi hukuk bürolarında daha fazla dikey, katı bir hiyerarşik yapı varken büyük ve kurumsallaşan hukuk bürolarında sistemin işlemesi amacıyla yukarda bahsettiğim şekilde açık iletişim yoluyla yatay hiyerarşik bir yapının uygulanması kaçınılmazdır. Çoğu da zaten bu tarz bir yaklaşımı uygulayarak performans ve yetenek yönetimini sistemli hale getirerek büyüme kaydetmişlerdir veya en azından büyüklüklerini sürdürülebilir kılmışlardır.

Özetle, performans ve yetenek ölçümleri açısından büyük ve küçük hukuk büroları arasındaki temel farklardan biri ölçümün niteliği diğeri de sistematikliğidir. Sistematiklikten kasıt; çalışan kişilerden beklenen performans ve yeteneklerin neler olduğunun tanımlı olması, bir matris oluşturulması, bu konuda çalışanların bilgilendirilmesi hatta daha ileri düzeyde beklentiler konusunda çalışanla mutabık kalınmasıdır.

Bu mutabakattan sonra belirli periyotlarda çalışan arkadaşımız ile performans görüşmesi yapılması, gösterdiği performans ve yeteneklerinin gelişimi konusunda hem bağlı olduğu avukat hem de 360 derece ile diğer partner ve peer’ları, gerekirse müvekkiller ile etkileşiminden alınan geri bildirimler yoluyla yapılan toplam değerlendirmenin bizzat çalışana aktarılması ve birlikte tekrar değerlendirilmesidir.

Bu sürecin yazılı yönetilmesi hatta bu dijitalleşme çağında bir yazılım üzerinden yapılması hukuk bürolarına son derece kolaylıklar sağlayacaktır. Biz GÜNCE otomasyon sisteminin performans planlama ve ölçme modüllerini kullanmaktaydık. Ekip yönetimi, ekibin performansının nasıl daha iyiye çekileceği konusunda GÜNCE otomasyon sisteminin önerilerini de göz önünde bulundurarak süreçlerimizi iyileştirmiştik.

4. Yetenek yönetimi kısmını biraz açabilir miyiz? Hukuk sektöründe başarıya götüren temel yetenekler nelerdir? Ayrıca bir avukatın yeteneği nasıl ölçülüyor ve yeteneğinin geliştirilmesi adına neler yapılıyor?

Yetenek yönetimi açısından hukuk sektörü ile diğer sektörleri ayırmak ne kadar doğru olur bilemiyorum, ancak yine de şunu belirtmeliyim; hukuk, bireysel yeteneklerin çok ön planda olduğu, sonuca çok etkili olduğu bir meslek. Yetenek yönetimine en temelden başlarsak, çalışan ister avukat ister idari personel ister finans bölümünde olsun, hepsi açısından ilk yapılması gereken kişiye uygun görevin verilmesidir. Diğer bir ifade ile kişiselleştirilmiş yol haritaları belirlemektir. Bunun için de önce kişiyi tanımak, Swot analizini yapmak gerekir. Güçlü yönleri, zayıf yönleri, tehdit ve fırsatları belirlemek, olabildiğince de bu doğrultuda kişiye görevler vermektir.

Örneğin kimi avukat saatlerce masa başında kararları ve mevzuatı araştırıp çok zengin içerikte dava dilekçesi veya makale yazabilir ve bunu yapmayı sever. Kimisi derinlemesine çalışmak yerine duruşmalara katılmayı, hareket halinde olmayı sever. Kimisinin müvekkillerle ve ekip arkadaşları ile ilişkileri, iletişimi kuvvetlidir. Kimisi sözleşme müzakerelerinde çok başarılıdır. Görev dağılımlarında %100 olmasa da bu özeliklere göre kısmen de olsa iş dağılımının yapılması faydalı olacaktır. Verilen görevlerde hiçbir zaman %100 bir ayrım olmayacağı için, kişinin gelişime açık yönleri de tanımlı ve kişi ile paylaşılmış olduğu için bir farkındalık yaratılmış olacak ve verilen diğer görevlerle de kişinin gelişime açık, zayıf yönlerinin de gelişimi sağlanmış olacaktır.

Diğer önemli bir konu ise, teknolojideki gelişmelerin mesleklere etkisi ve bu doğrultuda kişilerden beklenen niteliklerin değişime uğramasıdır. Hukuk sektöründe örneğin yapay zekâ ile geliştirilen Hukuk Arama Uygulamaları (yargı kararlarına ulaşmak), Öngörücü Analiz Uygulamaları (benzer vakaları bulup değerlendirerek, elinizdeki vakanın nasıl sonuçlanabileceğine dair tahminler geliştirmesi), Sözleşme Analiz Uygulamaları esasen avukattan beklenen birçok işi yerine getirir duruma geldi. En azından bu uygulamalar, zamanın son derece verimli kullanılmasına destek oldu. Dolayısıyla bir avukattan sadece bu sıradan işleri beklemek, performansı buna göre ölçme dönemi sona erdi ve sona ermek zorunda.

Dolayısıyla ister büyük ister küçük bir hukuk bürosu olsun oluşturulan Yönetim ve Çalışan Avukat kadrolarında artık aranan yetkinlikler; ekip çalışmasına yatkınlık, esneklik, eleştirel düşünce, etkin iletişim, duygusal ve sosyal zekâ, çeviklik (riskli ve belirsiz ortamda bile çalışabilen), teknoloji kullanımı, inovatif düşünme, aktif öğrenme, müzakere becerileri, hizmet ve müşteri odaklılık olarak tanımlanmakta. Bizler de bu rüzgarı kaçırmamak adına performans yönetim sistemimizi bu doğrultuda dönüştürüyoruz.

Kimin ne konuda daha yetenekli ve başarılı olduğunun ölçümü, ekip içi iş dağılımı, o işlerin nasıl ilerlediği, hangi konularda ne kadar ilerleme kaydedildiği gibi konularda GÜNCE otomasyon sisteminin sağladığı fayda çok büyük.

5. Bir avukat, ofis içi işleri haricinde müvekkille görüşmek adına bazen tüm gün dışarda olabiliyor. Bu durumda performans değerlendirilmesi adil bir şekilde gerçekleştirilebiliyor mu?

Kişiler nerde olursa olsun, ne kadar dışarda görevi olursa olsun iş çıktısından performansı anlaşılıyor. Gerekli değerlendirme ve oluşumlar da ona göre sağlanıyor. Aynı zamanda adil bir performans değerlendirmesi süreci için GÜNCE otomasyon sisteminden faydalanmaktaydık. İş takibini uygulama üzerinden yapıyor, bitirilen işlerin zamanını da buradan ölçüyor, uygulamanın sunduğu verileri de performans değerlendirmesinde ciddiye alırdık. Böylece insan gözünden kaçabilecek bir şey, GÜNCE otomasyon uygulaması sayesinde hep göz önünde olurdu.

6. Sizce bir kişinin bireysel performansı, diğerlerinin üzerinde nasıl bir etkiye sahiptir?

İyi işlerin arkasında mutlaka bir ekip çalışması vardır. Kişinin salt performansından ziyade karakter özellikleri de bir o kadar önemlidir. Çünkü kişinin performansı çok iyiyse, aynı zamanda yardımsever ve ekip çalışmasına yatkın ise, o konuda daha zayıf olan avukatın performansını da yukarı çekecek, o avukatlar için motivasyon kaynağı olacak, onları eksiklikleri konusunda tamamlayacaktır. Bir avukatın performansı zayıf ise, bir konuda zayıftır, mutlaka iyi yaptığı başka bir şey vardır.

Genel anlamda performansı düşük ise görev dağılımında sıkıntı olabilir, bu hususa bakılmalıdır. Bir de eğitim ile gelişip gelişmeyeceğine bakılmalıdır.

7. Hukuk bürolarında performans ve yetenek yönetimi adı altında mutlaka göz önünde bulundurulması gereken maddeler nelerdir?

Yukarda belirttiğim hususlar dışında, liyakate önem vermek, adil olmak, performans ve yetenek yönetiminin mutlaka tanımlı, sistemli şekilde ve çalışanları dahil ederek yapılıyor olmasıdır.

8. Çalışanların performansını doğrudan etkileyen olumlu-olumsuz etmenler nedir? Verimsizlik ya da düşük performans gibi durumlarda, çalışanları motive etmek ve geliştirmek için ne gibi yöntemler uygulanıyor?

Performans ve yetenek yönetiminin iyi yapılamıyor olması demek; adaletsiz bir ortam, tepeden inme kararlar gibi çalışanların motivasyonunu ciddi şekilde zedeleyen durumlardır.

Performans ve motivasyonu geliştirmek için önce çalışanın motivasyon kaynağını anlamak, onu tanımak lazım. Kimisi kararlara dahil olmayı daha çok ister kimisi unvan ister kimisi maaşın yüksekliği ile ilgilenir, kimisi stresi kaldırır, risk ister, büyük projelerde çalışmak ister. Kimisi daha az stresle daha az gelire razıdır. Özetle her bir çalışanın ihtiyacı ve ilacı ayrıdır ve ayrı muamele etmek gerekir.

Yöntem olarak; koçluk, mentorluk, büro içinde geri bildirim kültürü geliştirmek ve uygulamak, performans sisteminin iyi işlemesini sağlamak, gerekli ise teorik eğitimler vb. sayılabilir.

9. Hukuk bürolarında performans ve yetenek yönetiminin hem çalışanlar hem de büro açısından yapıcı yanları nelerdir?

Büronun oluşturduğu değerler ile performans ve yetenek yönetiminin iyi bir şekilde uygulanması, avukatın büroya bağlılığı ve aidiyet kurması için ve sonucunda hem verimlilik hem de sürdürülebilirlik çıktısının elde edilebilmesi için olmazsa olmaz bir konudur.

10. Hem hukuk bürolarına hem de avukatlara performans ve yetenek yönetiminin önemi üzerine söylemek istediğiniz bir şey var mı?

Tüm ürün ve hizmetlerin ana girdisi insan olduğuna göre insana yapılacak yatırım da maddi manevi tüm çıktıların iyiliğini doğrudan etkileyecektir. Bu belki her zaman böyleydi ama özellikle içinde olduğumuz zamanda teknolojinin diğer sektörler dışında hukuk sektörünü de etkileyişini hesaba katarsak, büronun yok olmaması var olmayı sürdürebilmesi için insan kaynağı yönetimi olmazsa olmaz bir konu haline geldi. Bunlarla birlikte, tıpkı tüm sektörlerde olduğu gibi dijitalleşme konusunda hukuk firmalarının da geri kalmaması gerektiğini düşünüyorum. Düzen, arşivleme, doğru zamanda doğru belgelere ulaşmak, ofis içi işlerin düzenli yürümesi, ekip yönetimi gibi konularda yeni nesil modüllerin kullanılması gerektiğini düşünüyorum.

Bizim bu noktada güvendiğimiz ve süreçlerimizi emanet ettiğimiz otomasyon GÜNCE olmuştu. Tüm hukuk bürolarının, bu yeni nesil uygulamalardan ve otomasyon sistemlerinden edinmelerini tavsiye ediyorum.